กรณีศึกษาธุรกิจระดับโลก Subway

กรณีศึกษาธุรกิจระดับโลก Subway  บทเรียนจากร้านแซนด์วิชเล็กๆ สู่ผู้นำแฟรนไชส์ระดับโลก

 

 

 

บทเรียนจากร้านแซนด์วิชเล็กๆ สู่ผู้นำแฟรนไชส์ระดับโลก

 

 

สรุปผู้บริหาร: ภาพรวมเชิงกลยุทธ์ของ Subway

 

กรณีศึกษาของ Subway ถือเป็นหนึ่งในเรื่องราวทางธุรกิจที่น่าสนใจและเต็มไปด้วยความย้อนแย้งเชิงกลยุทธ์ (Strategic Paradoxes) อย่างยิ่ง การเดินทางจากร้านแซนด์วิชเล็กๆ ที่ก่อตั้งขึ้นด้วยความตั้งใจอันเรียบง่าย เพื่อเป็นทุนการศึกษาให้กับเด็กหนุ่มคนหนึ่ง สู่การเป็นเครือข่ายร้านอาหารแฟรนไชส์ที่มีจำนวนสาขามากที่สุดในโลกนั้น ไม่ใช่เพียงแค่เรื่องราวแห่งความสำเร็จที่สร้างแรงบันดาลใจ แต่ยังสะท้อนให้เห็นถึงบทเรียนอันทรงคุณค่าที่มาพร้อมกับความท้าทายอย่างไม่คาดคิด

รายงานฉบับนี้จะเจาะลึกเข้าไปในทุกมิติของอาณาจักร Subway โดยเริ่มต้นจากรากฐานที่มั่นคงซึ่งสร้างขึ้นจากโมเดลธุรกิจที่ไม่เหมือนใคร ทั้งในแง่ของต้นทุนการลงทุนที่ต่ำและการปรับแต่งสินค้าให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า จากนั้นจะวิเคราะห์ถึงช่วงเวลาแห่งความรุ่งโรจน์เมื่อแบรนด์สามารถแซงหน้าคู่แข่งระดับโลกอย่าง McDonald’s ได้สำเร็จ พร้อมกันนั้นก็เผยให้เห็นถึงความจริงที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังความสำเร็จทางตัวเลข ก่อนจะนำพาผู้อ่านไปสู่ช่วงเวลาแห่งวิกฤตที่ต้องเผชิญกับปัญหาด้านภาพลักษณ์แบรนด์และความอิ่มตัวของตลาด และในตอนท้ายจะศึกษาถึงกลยุทธ์การปรับตัวครั้งใหม่ในตลาดโลกและในตลาดประเทศไทย ซึ่งกำลังเผชิญกับบททดสอบครั้งสำคัญ การวิเคราะห์ทั้งหมดนี้จะช่วยให้ผู้ประกอบการและนักลงทุนเข้าใจถึงความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลที่ขับเคลื่อนความสำเร็จและความล้มเหลวของแบรนด์ระดับโลก และสามารถนำบทเรียนไปปรับใช้กับการสร้างธุรกิจของตนเองได้อย่างรอบด้าน

 

ส่วนที่ 1: รากฐานแห่งความสำเร็จ – การสร้างอาณาจักรด้วยโมเดลธุรกิจที่ไม่เหมือนใคร

 

 

1.1 จากความตั้งใจอันเรียบง่าย สู่รากฐานที่มั่นคง

 

เรื่องราวของ Subway เริ่มต้นขึ้นในปี 1965 ณ เมืองบริดจ์พอร์ต รัฐคอนเนทิคัต ประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อเด็กหนุ่มวัย 17 ปี นามว่า Fred DeLuca กำลังมองหาวิธีหาเงินเพื่อเป็นค่าเล่าเรียนสำหรับเข้าศึกษาในคณะแพทยศาสตร์ ¹ เขาจึงได้ขอคำปรึกษาจาก Dr. Peter Buck นักฟิสิกส์นิวเคลียร์และเพื่อนของครอบครัว ซึ่งแทนที่จะให้ยืมเงินเพื่อเป็นค่าเล่าเรียนโดยตรง Dr. Buck กลับให้แนวคิดทางธุรกิจในการเปิดร้านขายแซนด์วิช และได้มอบเงินลงทุนก้อนแรกจำนวน 1,000 ดอลลาร์สหรัฐให้เป็นทุนตั้งต้น ¹

จากแนวคิดดังกล่าว ทั้งสองจึงได้ร่วมกันก่อตั้งร้านแซนด์วิชแห่งแรกในเดือนสิงหาคม ปี 1965 โดยใช้ชื่อว่า “Pete’s Super Submarine Sandwiches” ⁴ ซึ่งตั้งตามชื่อของ Dr. Peter Buck ผู้เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและผู้ให้ทุน และในอีกหลายปีต่อมาแบรนด์ก็ได้มีการปรับเปลี่ยนชื่ออย่างค่อยเป็นค่อยไปจาก “Pete’s Super Submarine Sandwiches” สู่ “Pete’s Subs” ในปี 1968 และ “Pete’s Subway” ในปี 1970 ก่อนที่จะลงตัวด้วยชื่อ “Subway” ในปี 1972 ⁴ การวิวัฒนาการของชื่อแบรนด์นี้สะท้อนให้เห็นถึงการปรับตัวตั้งแต่ในยุคแรกเริ่มของการดำเนินธุรกิจ

ตลอดระยะเวลาที่แบรนด์เติบโตขึ้นเรื่อยๆ Fred DeLuca และ Dr. Peter Buck ได้ยึดมั่นในหลักการสำคัญสามประการที่ยังคงเป็นเสาหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจของ Subway มาจนถึงปัจจุบัน ได้แก่ การให้บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยม, การนำเสนอเมนูอาหารที่มีคุณภาพในราคาที่คุ้มค่า และการพัฒนาแบรนด์อย่างไม่หยุดยั้ง ¹ ซึ่งหลักการเหล่านี้เองที่เป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยให้แบรนด์สามารถก้าวผ่านความท้าทายต่างๆ ในเวลาต่อมาได้

 

1.2 พลังของโมเดลแฟรนไชส์: หัวใจหลักของการขยายตัว

 

จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญที่ทำให้อาณาจักร Subway เติบโตอย่างก้าวกระโดดเกิดขึ้นในปี 1974 ¹ ณ ขณะนั้น Fred และ Dr. Buck มีร้านแซนด์วิชที่บริหารเองอยู่ทั้งหมด 16 สาขาในรัฐคอนเนทิคัต แต่เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายในการขยายสาขาให้ครบ 32 สาขาตามที่ตั้งใจไว้ ทั้งสองจึงตัดสินใจนำระบบแฟรนไชส์ (Franchising) เข้ามาใช้ ซึ่งนับเป็นโมเดลธุรกิจที่นำพาแบรนด์เข้าสู่ช่วงเวลาของการเติบโตและความนิยมอย่างเหลือเชื่อ

โมเดลแฟรนไชส์ของ Subway มีความแตกต่างจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมร้านอาหารบริการด่วน (Quick Service Restaurant: QSR) อย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะในเรื่องของต้นทุนการลงทุนที่ต่ำมากเมื่อเทียบกับยักษ์ใหญ่รายอื่น ⁷ ข้อมูลระบุว่าค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์เริ่มต้นของ Subway อยู่ที่ 15,000 ดอลลาร์สหรัฐ และเงินลงทุนโดยประมาณทั้งหมดในการเปิดร้านจะอยู่ในช่วง 100,050 ถึง 342,400 ดอลลาร์สหรัฐ ⁸ ซึ่งเป็นตัวเลขที่ต่ำกว่าการลงทุนเปิดร้าน McDonald’s ที่มีต้นทุนเริ่มต้นสูงถึง 1-2.2 ล้านดอลลาร์สหรัฐอย่างมาก ⁷

นอกจากต้นทุนที่เข้าถึงง่ายแล้ว อีกหนึ่งความได้เปรียบที่สำคัญของ Subway คือรูปแบบร้านที่ยืดหยุ่น ⁹ เนื่องจากการนำเสนอเมนูแซนด์วิชที่เน้นความสดใหม่ ไม่มีการทอดหรือใช้เตาประกอบอาหารที่ซับซ้อน ทำให้ร้าน Subway ไม่จำเป็นต้องมีระบบดูดควัน (overhead vent) ¹¹ ซึ่งช่วยลดค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างและการตกแต่งร้านได้อย่างมาก และยังทำให้แบรนด์สามารถเลือกทำเลที่คู่แข่งไม่สามารถเข้าไปได้ เช่น ในอาคารสำนักงาน, วิทยาลัย, หรือแม้กระทั่งในปั๊มน้ำมัน ⁹

 

1.3 แก่นแท้ของแบรนด์: การปรับแต่งได้และความสดใหม่

 

เอกลักษณ์ที่โดดเด่นและเป็นจุดแข็งสำคัญของ Subway คือแนวคิด “Made-to-Order” (MTO) หรือการที่ลูกค้าสามารถปรับแต่งแซนด์วิชของตนเองได้ตามความชอบ ตั้งแต่ชนิดของขนมปัง, เนื้อ, ผัก, และซอสต่างๆ ¹³ ซึ่งแตกต่างจากโมเดลธุรกิจของร้านฟาสต์ฟู้ดส่วนใหญ่ที่เน้นเมนูสำเร็จรูป การที่ลูกค้าสามารถเลือกส่วนผสมได้อย่างอิสระทำให้ Subway สามารถตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่มองหาทางเลือกเพื่อสุขภาพได้เป็นอย่างดี ¹⁵ โดยเฉพาะการเน้นวัตถุดิบที่สดใหม่และอุดมไปด้วยผัก

นอกจากนี้ การที่แบรนด์ให้อิสระแก่แฟรนไชส์ซีในการเลือกซัพพลายเออร์วัตถุดิบท้องถิ่น ¹⁵ ก็เป็นอีกปัจจัยที่ช่วยให้มั่นใจได้ว่าวัตถุดิบที่ใช้ในแต่ละสาขาจะมีความสดใหม่ ซึ่งเป็นสิ่งที่สอดคล้องกับสโลแกน “Eat Fresh” ที่แบรนด์ใช้มาโดยตลอด

 

1.4 การวิเคราะห์เชิงลึก: ปัจจัยสู่การเติบโตและการขยายตัวเกินขีด

 

เมื่อพิจารณาอย่างลึกซึ้ง โมเดลธุรกิจแฟรนไชส์ที่โดดเด่นของ Subway ที่มีทั้งต้นทุนเริ่มต้นต่ำและรูปแบบร้านที่ยืดหยุ่น คือกลไกหลักที่สร้างแรงจูงใจมหาศาลให้ผู้ประกอบการทั่วโลกเข้าร่วมเครือข่าย ปัจจัยเหล่านี้ได้นำไปสู่การเติบโตของจำนวนสาขาอย่างก้าวกระโดดและรวดเร็ว จนสามารถก้าวขึ้นมาเป็นแฟรนไชส์ที่มีสาขามากที่สุดในโลกได้ในที่สุด ⁷

อย่างไรก็ตาม โมเดลที่เน้นการขยายตัวในลักษณะนี้ก็ได้สร้างความท้าทายตามมาในภายหลังเช่นกัน เนื่องจากโครงสร้างการบริหารที่มุ่งเน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพ ได้ส่งผลให้การควบคุมมาตรฐานและคุณภาพของอาหารในแต่ละสาขามีความแตกต่างกันไป ¹⁴ และการเปิดสาขาอย่างหนาแน่นในบางพื้นที่ยังก่อให้เกิดการแข่งขันกันเองระหว่างแฟรนไชส์ ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อยอดขายและความสามารถในการทำกำไรของแต่ละร้าน ดังที่รายงานในหลายส่วนชี้ให้เห็นว่าผลตอบแทนจากการลงทุนของแฟรนไชส์ซีในสหรัฐอเมริกาจัดอยู่ในเกณฑ์ที่ไม่ดีนัก ⁸

ดังนั้นแล้ว ความแข็งแกร่งที่สุดของ Subway นั่นคือโมเดลการขยายตัวที่เข้าถึงได้ง่าย กลับกลายเป็นต้นเหตุของปัญหาเรื่องการควบคุมคุณภาพที่สะสมมานาน ซึ่งแบรนด์จะต้องหาวิธีแก้ไขในที่สุด

 

ส่วนที่ 2: เมื่อก้าวสู่จุดสูงสุด – บททดสอบแห่งชื่อเสียงและความจริง

 

 

2.1 การแซงหน้ายักษ์ใหญ่: Subway vs. McDonald’s

 

ในช่วงเวลาหนึ่ง Subway สามารถสร้างความสำเร็จที่น่าตกตะลึงให้กับอุตสาหกรรมร้านอาหารได้อย่างแท้จริง โดยแบรนด์สามารถแซงหน้า McDonald’s ขึ้นเป็นเครือข่ายร้านอาหารที่มีจำนวนสาขาสูงสุดในโลก ⁷ ในปี 2011 Subway มีจำนวนร้านมากกว่า 33,749 แห่งในขณะที่ McDonald’s มีจำนวน 32,737 แห่ง ¹² และเคยมีสาขาสูงสุดถึง 44,852 แห่งในปี 2015 ⁷ ซึ่งเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จในการใช้โมเดลแฟรนไชส์ต้นทุนต่ำเพื่อขยายอาณาจักรได้อย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม เมื่อมองลึกลงไปในตัวเลขทางธุรกิจ จะพบความจริงที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง แม้ Subway จะมีจำนวนสาขามากกว่า แต่รายได้รวมและรายได้เฉลี่ยต่อสาขาของแบรนด์กลับต่ำกว่า McDonald’s อย่างมาก ¹⁵ ข้อมูลในปี 2019 ระบุว่า Subway มีรายได้รวม 16.1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ในขณะที่ McDonald’s มีรายได้รวมสูงถึง 37.48 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ⁴ ความแตกต่างนี้ยิ่งชัดเจนเมื่อพิจารณารายได้เฉลี่ยต่อสาขา (Average Unit Volume: AUV)

ตารางที่ 1: การเปรียบเทียบตัวชี้วัดสำคัญของ Subway และ McDonald’s

ตัวเลขในตารางสะท้อนให้เห็นว่าโมเดลธุรกิจของทั้งสองแบรนด์มีความแตกต่างกันอย่างมาก โดยนักวิเคราะห์บางส่วนให้ความเห็นว่า McDonald’s ไม่ได้ทำธุรกิจอาหาร แต่ทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ¹¹ เนื่องจากบริษัทแม่จะเน้นการลงทุนในทำเลทอง, ซื้อที่ดิน, ก่อสร้างอาคาร, และให้แฟรนไชส์ซีเช่าและจ่ายค่าธรรมเนียมสูง ซึ่งทำให้ McDonald’s มีรายได้ที่มั่นคงและสูงกว่ามาก ในทางกลับกัน Subway คือธุรกิจแฟรนไชส์อย่างแท้จริงที่มุ่งเน้นการขยายจำนวนร้านค้าโดยใช้ต้นทุนต่ำ และไม่ได้เน้นการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ ¹¹ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้รายได้ต่อสาขาของ Subway ต่ำกว่าคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ

 

2.2 การตลาดที่พลิกเกม: กรณีศึกษา Jared Fogle

 

หนึ่งในแคมเปญการตลาดที่ประสบความสำเร็จที่สุดในประวัติศาสตร์ของ Subway คือการใช้เรื่องราวของ Jared Fogle เป็นโฆษกของแบรนด์ ¹⁸ ในปี 1999 Jared ซึ่งเป็นนักศึกษาที่มีน้ำหนักตัวเกินกว่า 180 กิโลกรัม ได้ประสบความสำเร็จในการลดน้ำหนักลงกว่า 111 กิโลกรัม ด้วยการออกกำลังกายและควบคุมอาหารด้วยแซนด์วิช Subway ¹⁸ เรื่องราวที่สร้างแรงบันดาลใจนี้ถูกนำมาใช้ในแคมเปญโฆษณาครั้งแรกในปี 2000 ¹⁸ และทำให้ Subway เป็นที่รู้จักในฐานะแบรนด์อาหารฟาสต์ฟู้ดที่ดีต่อสุขภาพ (better-for-you) แคมเปญนี้ประสบความสำเร็จอย่างสูงและทำให้ Jared Fogle กลายเป็นโฆษกที่โด่งดังและเป็นที่จดจำของแบรนด์ไปนานกว่า 15 ปี ¹⁸

ตารางที่ 2: Timeline สรุปเหตุการณ์สำคัญในกรณี Jared Fogle

อย่างไรก็ตาม เรื่องราวอันสวยงามได้จบลงอย่างน่าตกใจในปี 2015 เมื่อ Jared Fogle ถูกจับกุมในคดีอาชญากรรมทางเพศที่เกี่ยวข้องกับการครอบครองสื่อลามกอนาจารเด็ก ¹⁸ หลังจากนั้นไม่นาน Subway ได้ประกาศยุติความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับเขาในทันที และลบข้อมูลของเขาออกจากทุกช่องทาง ¹⁸ วิกฤตการณ์นี้ได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์ ซึ่งเป็นความเสียหายที่สะสมมานานและเป็นหนึ่งในสาเหตุหลักที่ทำให้ยอดขายของแบรนด์ลดลงอย่างต่อเนื่อง ²⁰

 

2.3 การวิเคราะห์เชิงลึก: จุดเปราะบางจากภาพลักษณ์ที่ผูกติดกับบุคคล

 

กรณี Jared Fogle เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของความเสี่ยงที่เกิดจากการที่แบรนด์พึ่งพาภาพลักษณ์ของบุคคลเพียงคนเดียวมากเกินไป การใช้กลยุทธ์การตลาดที่ผูกติดกับเรื่องราวส่วนตัวของโฆษกโดยปราศจากการบริหารความเสี่ยงด้านชื่อเสียง (Reputation Risk Management) ที่ดีพอ ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่า “จุดเปราะบางเชิงกลยุทธ์” (Strategic Single Point of Failure)

การที่ Jared Fogle เป็นตัวแทนของแนวคิด “สุขภาพดี” และ “ชีวิตที่ดีขึ้น” ทำให้ชื่อเสียงของแบรนด์ผูกติดกับภาพลักษณ์ที่สะอาดของเขาอย่างแยกไม่ออก เมื่อความจริงเปิดเผยว่าเขามีส่วนเกี่ยวข้องกับคดีอาชญากรรมที่รุนแรง ไม่เพียงแต่เป็นการทำลายชื่อเสียงของตัวเขาเองเท่านั้น แต่ยังทำลายความน่าเชื่อถือในแก่นของแบรนด์ที่สื่อสารมาโดยตลอดว่า “อาหารเพื่อสุขภาพ” และ “ภาพลักษณ์ที่สะอาด” ²⁰ ผลกระทบที่ตามมาคือความไม่ไว้วางใจจากผู้บริโภคที่ส่งผลกระทบต่อผลประกอบการโดยตรง และเป็นปัจจัยหนึ่งที่เร่งให้แบรนด์ต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในเวลาต่อมา

 

ส่วนที่ 3: บททดสอบแห่งวิกฤต – การปรับตัวเพื่อความอยู่รอด

 

 

3.1 ความท้าทายจากความอิ่มตัวของตลาดและการแข่งขัน

 

หลังจากผ่านจุดสูงสุดในแง่ของจำนวนสาขาในปี 2015 Subway ต้องเผชิญกับความท้าทายจากความอิ่มตัวของตลาดในประเทศหลักอย่างสหรัฐอเมริกา และการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นจากคู่แข่งในตลาด QSR ที่ปรับตัวได้เร็วกว่า ⁸ ด้วยเหตุนี้ จำนวนสาขาของ Subway ทั่วโลกจึงเริ่มลดลงอย่างต่อเนื่องจากจุดสูงสุดกว่า 44,000 สาขาในปี 2015 ²¹ ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงปัญหาความสามารถในการทำกำไรที่ต่ำลงของแต่ละร้านและการบริหารจัดการที่ไม่ยืดหยุ่นพอที่จะรับมือกับเทรนด์ที่เปลี่ยนไป ⁸

 

3.2 การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่: การขายกิจการสู่ Roark Capital

 

ท่ามกลางความท้าทายที่สะสมมานาน รวมถึงวิกฤต Jared Fogle และการเสียชีวิตของ Fred DeLuca ในปี 2015 ซึ่งส่งผลให้ยอดขายของบริษัทลดลงอย่างต่อเนื่อง ²⁰ Subway ได้ประกาศขายกิจการในราคาที่สูงกว่า 9.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ให้กับ Roark Capital Group ⁴ ซึ่งเป็นบริษัทลงทุนเอกชนที่มีความเชี่ยวชาญในการเข้าซื้อและบริหารจัดการเครือข่ายร้านอาหารยักษ์ใหญ่หลายแบรนด์ เช่น Arby’s, Sonic Drive-In, Dunkin’ และ Baskin-Robbins ²⁰

การตัดสินใจครั้งนี้ถือเป็นบทสรุปของความท้าทายที่สั่งสมมา และยังสะท้อนให้เห็นถึงความจำเป็นที่แบรนด์ต้องมีการรื้อโครงสร้างและลงทุนเชิงรุกครั้งใหญ่เพื่อพลิกฟื้นธุรกิจ การที่บริษัทลงทุนเอกชนเข้าซื้อกิจการในลักษณะนี้แสดงให้เห็นว่าพวกเขามองเห็นศักยภาพในการสร้างกำไรและประสิทธิภาพจากโมเดลธุรกิจของ Subway ไม่ใช่เพียงแค่การขยายจำนวนร้านค้าเพียงอย่างเดียว ²⁰

 

3.3 การวิเคราะห์เชิงลึก: การเปลี่ยนผ่านจากปริมาณสู่คุณภาพ

 

การขายกิจการให้กับ Roark Capital บ่งชี้ว่า Subway ได้เข้าสู่ระยะแห่งการปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่จาก “การขยายตัวแบบไร้ขีดจำกัด” (limitless expansion) สู่ “การสร้างมูลค่าอย่างยั่งยืน” (sustainable value creation) ²⁰ การลดจำนวนสาขาที่เกิดขึ้นทั่วโลกตั้งแต่ปี 2015 ไม่ได้หมายถึงความล้มเหลวโดยสิ้นเชิง แต่เป็นสัญญาณของการ “ทำความสะอาดบ้าน” (house cleaning) เพื่อคัดกรองร้านที่ไม่มีประสิทธิภาพออก และมุ่งเน้นไปยังร้านค้าที่สามารถสร้างกำไรได้อย่างมั่นคง

ภายใต้การบริหารงานของเจ้าของใหม่ ทิศทางในอนาคตของ Subway จึงน่าจะเป็นการให้ความสำคัญกับคุณภาพ, มาตรฐาน, และความสามารถในการทำกำไรของแต่ละสาขามากขึ้น แทนที่จะมุ่งเน้นการขยายสาขาอย่างไร้ทิศทางเหมือนในอดีต ซึ่งนี่คือหัวใจสำคัญของการฟื้นฟูแบรนด์ที่กำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน

 

ส่วนที่ 4: การฟื้นคืนชีพในตลาดไทย – กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อการเติบโตใหม่

 

 

4.1 ปัญหาเก่า: การรวมศูนย์เพื่อแก้ความไม่สอดคล้อง

 

ในประเทศไทย Subway ก็เผชิญกับความท้าทายในลักษณะเดียวกัน โดยในอดีตแบรนด์เคยบริหารงานโดยแฟรนไชส์ซีหลายราย ²³ ซึ่งทำให้การควบคุมมาตรฐานและคุณภาพในแต่ละสาขามีความแตกต่างกันไปอย่างเห็นได้ชัด จนกระทั่งล่าสุดในปี 2022 Subway ได้มีการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญด้วยการมอบสิทธิ์การเป็น Master Franchisee ให้กับ บริษัท อะเบาท์ แพสชั่น จำกัด (About Passion) และ บริษัท โกลัค จำกัด (Go Luck) แต่เพียงผู้เดียว โดยตั้งเป้าที่จะขยายสาขาเพิ่มกว่า 500-700 สาขาใน 10 ปี ¹⁰

หนึ่งในปัญหาหลักที่ผู้บริหารใหม่ระบุว่าเป็น “Pain Point” ของแบรนด์ในไทย คือเรื่องของความหลากหลายของเมนูที่ทำให้ลูกค้าชาวไทยรู้สึก “สั่งยาก” หรือ “สั่งไม่เป็น” ¹³ ซึ่งเป็นความขัดแย้งที่สำคัญ เนื่องจากสิ่งที่เคยเป็นจุดแข็งด้านการปรับแต่งเมนูได้ (MTO) กลับกลายเป็นอุปสรรคในการเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่

 

4.2 กลยุทธ์ใหม่เพื่อตลาดไทย: การปรับตัวอย่างรอบด้าน

 

ภายใต้การบริหารงานของ Master Franchisee รายใหม่ Subway ประเทศไทย ได้ปรับกลยุทธ์เชิงรุกอย่างรอบด้านเพื่อฟื้นฟูแบรนด์และแก้ปัญหาที่สะสมมา

ตารางที่ 3: สรุปกลยุทธ์ใหม่ของ Subway ประเทศไทย

 

4.3 วิกฤตและบทเรียนล่าสุดในประเทศไทย

 

แม้จะมีการปรับกลยุทธ์เชิงรุก แต่ Subway ประเทศไทยก็ต้องเผชิญกับบททดสอบครั้งสำคัญเมื่อเกิดประเด็นดราม่าเรื่อง “สาขาที่ไม่ได้รับอนุญาต” ในช่วงปลายปี 2024 ³⁰ โดยทาง Subway ได้ออกแถลงการณ์ว่ามีสาขากว่า 105 แห่งที่ถูกยกเลิกสิทธิ์การเป็นแฟรนไชส์ไปแล้ว แต่บางส่วนยังคงเปิดขายอยู่ ³⁰ ซึ่งส่งผลให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพของวัตถุดิบและมาตรฐานของอาหารที่ไม่สอดคล้องกันอย่างมาก ²¹ และสร้างความไม่เชื่อมั่นให้กับผู้บริโภคที่ได้รับผลกระทบ

 

4.4 การวิเคราะห์เชิงลึก: วิกฤตไทยในฐานะกระจกสะท้อนปัญหาระดับโลก

 

ปัญหาสาขาที่ไม่ได้รับอนุญาตในประเทศไทยสามารถมองได้ว่าเป็นภาพสะท้อนหรือ “กระจกสะท้อน” (Microcosm) ของความท้าทายทั่วโลกที่ Subway เผชิญมานาน นั่นคือการขาดการควบคุมมาตรฐานในระบบแฟรนไชส์ที่มีผู้บริหารหลายราย ²³ และการบริหารจัดการที่หลวมเกินไป ³⁰

การที่ผู้บริหาร Master Franchise รายใหม่เข้ามาพร้อมกับกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการรวมศูนย์อำนาจเพื่อควบคุมคุณภาพและสร้างความสอดคล้องทั่วทั้งเครือข่าย ²³ ถือเป็นการแก้ไขปัญหาที่ตรงจุดและสอดคล้องกับทิศทางของบริษัทแม่ในระดับโลกภายใต้การบริหารงานของ Roark Capital ซึ่งต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของแบรนด์ให้กลับคืนมาอีกครั้ง วิกฤตที่เกิดขึ้นในประเทศไทยจึงเป็นเพียงผลพวงโดยตรงจากโครงสร้างการบริหารแบบเก่า และการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วและเด็ดขาดของผู้บริหารใหม่จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืนของ Subway ในตลาดไทยต่อไป

 

ส่วนที่ 5: บทสรุปและข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์

 

 

5.1 สรุปบทเรียนสำคัญจากกรณีศึกษา Subway

 

เรื่องราวของ Subway เป็นตัวอย่างชั้นดีที่แสดงให้เห็นถึงบทเรียนสำคัญสำหรับธุรกิจในทุกระดับ

• บทเรียนจากความสำเร็จ: ความสำเร็จของ Subway เกิดจากการมองเห็นโอกาสในช่องว่างของตลาดอาหารจานด่วนเพื่อสุขภาพ ²⁵ การสร้างสรรค์โมเดลธุรกิจที่ยืดหยุ่นและเข้าถึงได้ง่าย ¹¹ รวมถึงพลังของการเล่าเรื่อง (Storytelling) ที่สามารถสร้างภาพลักษณ์และเชื่อมโยงกับผู้บริโภคได้อย่างทรงพลัง ¹⁸
• บทเรียนจากความท้าทาย: การเป็น “ผู้ที่ใหญ่ที่สุด” ไม่ได้หมายความถึง “ผู้ที่ประสบความสำเร็จที่สุด” ในแง่ของมูลค่าทางธุรกิจและความสามารถในการทำกำไร ¹⁶ การพึ่งพาภาพลักษณ์ของบุคคลมากเกินไปโดยขาดการบริหารความเสี่ยงด้านชื่อเสียงสามารถนำไปสู่หายนะของแบรนด์ได้ ²⁰ และสุดท้ายคือความจำเป็นในการควบคุมคุณภาพและมาตรฐานในระบบแฟรนไชส์ เพื่อไม่ให้ความไม่สอดคล้องกันกลายเป็นจุดอ่อนที่ทำลายความน่าเชื่อถือของแบรนด์ในระยะยาว

 

5.2 ทิศทางในอนาคต: การกลับมาทวงบัลลังก์อีกครั้ง?

 

ภายใต้การบริหารงานของ Roark Capital และการดำเนินการของ Master Franchisee รายใหม่ในแต่ละประเทศทั่วโลก ทิศทางในอนาคตของ Subway จึงมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของแต่ละสาขา มากกว่าการแข่งขันกันในด้านจำนวนร้านค้าเพียงอย่างเดียว การลดจำนวนสาขาที่ไม่มีประสิทธิภาพ การนำเทคโนโลยีและรูปแบบร้านใหม่ๆ มาใช้ รวมถึงการปรับปรุงเมนูให้ทันสมัยอย่างต่อเนื่อง ²¹ จะเป็นกุญแจสำคัญที่ชี้ชะตาว่า Subway จะสามารถกลับมาเติบโตอย่างยั่งยืน และทวงคืนตำแหน่งในฐานะแบรนด์ QSR ที่ทรงอิทธิพลได้อีกครั้งหรือไม่

 

5.3 ข้อเสนอแนะเชิงลึกสำหรับผู้ประกอบการและนักลงทุน

 

สำหรับผู้ประกอบการที่สนใจในธุรกิจแฟรนไชส์ กรณีศึกษาของ Subway เน้นย้ำให้เห็นว่าการตัดสินใจลงทุนไม่ควรมองแค่เพียงต้นทุนแรกเข้าที่ต่ำ ⁷ แต่ควรพิจารณาถึงรายได้เฉลี่ยต่อสาขา, ความสม่ำเสมอของมาตรฐานจากบริษัทแม่, และความสามารถในการสนับสนุนแฟรนไชส์ซีในระยะยาวด้วย สำหรับนักธุรกิจโดยทั่วไป เรื่องราวของ Subway คือเครื่องเตือนใจว่าการสร้างโมเดลธุรกิจที่ยืดหยุ่นเพื่อการเติบโตในทุกสภาพตลาด ⁹ และการบริหารความเสี่ยงด้านภาพลักษณ์แบรนด์อย่างรอบด้าน ¹⁸ เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในโลกธุรกิจปัจจุบัน

ท้ายที่สุดแล้ว เส้นทางสู่ความสำเร็จไม่ใช่เส้นตรงที่ไม่มีอุปสรรค แต่คือการเรียนรู้จากความผิดพลาดและปรับตัวอย่างไม่หยุดยั้ง ดังที่ Subway กำลังแสดงให้โลกเห็นในปัจจุบันว่าแม้จะเคยประสบกับวิกฤตที่หนักหนาที่สุด แต่แบรนด์ก็ยังคงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองต่อไป เพื่อสร้างอนาคตที่ยั่งยืนยิ่งขึ้น